A confirmação de que dois servidores do Banco Central participaram do esquema fraudulento articulado por Daniel Vorcaro provocou um choque raro em Brasília. Não apenas pela gravidade do caso, mas porque atinge uma instituição que sempre foi vista como uma das mais blindadas do Estado brasileiro quando o assunto é integridade.

Paulo Sergio Neves de Souza e Bellini Santana são descritos por ex-diretores e funcionários do BC como servidores experientes, respeitados e bons colegas — daqueles com um track record acima de qualquer suspeita.

A sensação que o caso deixa, nas palavras de um ex-diretor da própria instituição, é de que “desta vez, o Brasil venceu o BC”.

A sindicância aberta pela autoridade monetária deve esclarecer parte das responsabilidades individuais. Mas, independentemente do desfecho, o episódio já expõe uma discussão mais ampla sobre a arquitetura de governança interna da instituição.

A partir de agora, a premissa institucional precisa ser outra: a de que falhas podem acontecer — inclusive em ambientes e trajetórias profissionais considerados acima de qualquer suspeita.

Uma das fragilidades apontadas por ex-dirigentes envolve o funcionamento das chamadas linhas de defesa — um modelo de controle amplamente adotado pelas grandes instituições financeiras, inclusive aquelas supervisionadas pelo próprio Banco Central.

Nesse modelo, a primeira linha de defesa é formada pela área diretamente responsável pela atividade — no caso do BC, a diretoria de fiscalização e suas equipes técnicas.

Já a segunda linha de defesa é composta por áreas independentes de risco, compliance e controles internos, cuja função é justamente supervisionar e questionar as decisões da primeira linha.

Na prática, isso significa monitorar procedimentos, validar assinaturas, revisar decisões e garantir que os protocolos institucionais estejam sendo cumpridos de forma rigorosa.

Segundo relatos de ex-diretores, a estrutura atual do Banco Central é altamente hierarquizada. E isso pode gerar um efeito colateral delicado: as avaliações técnicas da área de fiscalização acabam raramente sendo contestadas internamente.

No caso específico do banco Master, pessoas familiarizadas com o processo relatam que questionamentos sobre riscos envolvendo a instituição chegaram a surgir dentro da estrutura do BC. Ainda assim, o diagnóstico da área responsável pela supervisão acabou prevalecendo sem um escrutínio mais amplo.

Esse excesso de confiança na chamada primeira linha de defesa é hoje visto por alguns ex-dirigentes como um dos pontos que precisam ser revistos.

Outro ajuste possível envolve a criação de protocolos mais claros sobre quando determinados casos devem ser levados ao colegiado da instituição.

Uma possibilidade discutida por especialistas é estabelecer gatilhos objetivos. Por exemplo: se surgirem questionamentos recorrentes sobre uma determinada instituição financeira, o tema deixaria de ser tratado exclusivamente pela área de fiscalização e passaria automaticamente a ser analisado pela diretoria colegiada.

No caso do banco Master, uma regra desse tipo poderia ter ampliado o nível de escrutínio sobre o caso — e, possivelmente, permitido que a fraude fosse detectada em um estágio mais precoce.

Esse episódio mostra que, em ambientes de alta reputação institucional, o excesso de confiança de que tudo está sendo feito corretamente pode, paradoxalmente, reduzir o nível de vigilância — e abrir espaço para falhas que, em circunstâncias normais, talvez fossem percebidas antes.