Situações críticas, emergências e crises são presenças costumeiras no ambiente corporativo.

Isso ocorre apesar da multiplicação de regras de governança que ampliam a adoção das chamadas boas práticas e elevam a qualidade dos controles internos das organizações.

Escândalos financeiros, desvios de conduta, condições inadequadas de trabalho e deslizes ambientais, entre outras variáveis, frequentam a imprensa, as redes sociais e as conversas de corredor nas empresas.

São casos que abalam reputações, prejudicam os negócios e podem até mesmo comprometer a trajetória de pessoas jurídicas de renome.

Some-se a tais episódios a multiplicação de riscos e ocorrências mais recentes como crimes cibernéticos em geral; sensibilidades geopolíticas; disputas tarifárias internacionais; rupturas de tradicionais cadeias de suprimentos; relevância de temas como burnout e saúde mental de colaboradores.

Tudo junto e misturado, é possível dizer que o território corporativo está cada vez mais povoado por preocupações e incertezas, exigindo atitudes e processos inovadores.

Como diz um ditado famoso, a dor pode ser inevitável mas o sofrimento é opcional. Ou seja, se as empresas estão conscientes de que imprevistos podem sempre acontecer, a abordagem mais realista é construir ou otimizar sistemas de mapeamento de riscos potenciais e monitoramento de cenários.

E isso, em tempos de inteligência artificial é não apenas primordial como, olhando para o lado cheio do copo, plenamente viável.

Andy Grove, um dos fundadores da Intel, dizia: “Só os paranoicos sobrevivem”. Apesar de jocosa, a frase era levada a sério por ele (que mais tarde a usaria no título de seu livro).

Seu sentido é claro: trata-se de conhecer bem o terreno onde se está pisando, identificar previamente sinais de problemas à frente e trabalhar para neutralizar tais ameaças.

É difícil identificar uma liderança empresarial que discorde da tese de que prevenir é melhor do que remediar, mas o fato é que muitas organizações continuam sendo surpreendidas por fatores internos ou externos que prejudicam seu dia a dia e contaminam seu ambiente de negócios.

Às vezes o entendimento de que um sistema preventivo mais robusto deve ser adotado dentro da empresa é superado pela decisão do board de enxugar o orçamento, sem levar em contar que uma situação emergencial ou crise pode custar muito mais caro.

O ICM (Institute for Crisis Management) dos Estados Unidos mapeia anualmente crises corporativas em todo o mundo com base na varredura de casos veiculados na imprensa.

Segundo sua análise, tradicionalmente pelo menos 2/3 daquelas ocorrências poderiam ser neutralizadas ou, pelo menos, identificadas com antecedência suficiente para permitir a construção de uma estratégia destinada a evitar os piores desdobramentos.

Essas crises que apresentam sinais antes de eclodir são definidas no jargão americano como “smoldering crisis”.

Apesar de representarem riscos potenciais a caminho do mundo real, essas situações acabam sendo frequentemente ignoradas pelos executivos a partir da arriscada ideia de que pequenas vulnerabilidades estarão sempre sob controle.

Na última edição de seu survey anual, o ICM contabilizou 1,134 milhão de notícias com foco em ocorrências negativas, das quais 75% foram consideradas “smoldering crisis”.

Falhas na gestão por parte das lideranças foram responsáveis por significativos 21% das crises corporativas registradas.

Ações coletivas na Justiça representaram 18% dos casos e disputas trabalhistas, outros 10%. Problemas relativos a crimes cibernéticos somaram 13% e atos discriminatórios dentro das empresas, 11% do total.